Тема 6. Проблема лидерства, статуса, консенсуса при проведении, организации и подготовке международных встреч и переговоров

ТЕМА 6.
Проблема лидерства, статуса, консенсуса при проведении, организации и подготовке международных встреч и переговоров

Поведение членов любой культурной группы во многом зависит от истории народа, которому принадлежит данная группа населения. Часто говорят, что люди не способны учиться на уроках истории. И действительно, в истории можно наблюдать, как ошибки на протяжении сотен лет повторяются из поколения в поколение. Однако в течение очень длительного периода (мы могли бы говорить о тысячелетиях) люди придерживаются системы норм, поведенческих реакций и действий, которые, как показали опыт и эволюция, наиболее выгодны для них. История может состоять из «хороших» и «плохих» лет (или столетий), миграций, вторжений, завоеваний, религиозных распрей и крестовых походов, потрясений, потопов, засух, морозов, болезней и эпидемий, возможно, культурные цивилизации переживали насилие, репрессии или почти геноцид, но если они выстояли, то их культура в определенной мере оказалась жизнестойкой.

Являясь производной исторических влияний и климатической среды, ментальность культуры — внутренние процессы характер умственного склада — диктуется типом и особенностями языка данной группы. Ограничения, накладываемые отдельным наречием на свободу мысли, оказывают глубокое влияние на зрение, харизматические качества, эмоции, этические нормы, дисциплину и иерархию. Исторический опыт, географическое и геолингвистическое положение, физиология и внешность, инстинкт выживания — все соединяется, чтобы создать систему убеждений и ценностей, которые могут поддерживать и удовлетворять ожидания и потребности данного общества. Основанное на этих влияниях и верованиях, воздействие общества и его культуры на своих членов осуществляется и закрепляется из поколения в поколение до тех пор, пока почитаемые ценности будут обеспечивать выживание и успех. Дети и молодежь учатся у своих родителей, преподавателей, сверстников и старших. При этом, однако, у отдельной группы населения возникают какие-то особенности, которые постепенно расходятся с особенностями других групп. Сначала люди удовлетворяют базовые потребности — в пище, жилище и безопасности от хищников, затем переходят к социальным, экономическим и стратегическим задачам. Исторические события могут изменить традиционное направление развития культуры. Например, японские самурайские традиции, дискредитированные в 1945—1946 гг., уступили место растущей воле к успеху в промышленности и торговле.

При любых обстоятельствах, в победе или поражении, в процветании или упадке, общество нуждается в организации, адаптации и обновлении, согласно внешним воздействиям и собственным целям. Культурные группы имеют удивительно разнообразные самоорганизацию и представления о таких понятиях, как авторитет, власть, сотрудничество, цели и результаты.

Понятие "организация" автоматически предполагает лидерство, а значит и лидеров — людей, наделенных властью и устанавливающих правила для данной системы. Существует множество исторических примеров лидерства, которое осуществлялось той или иной личностью: Александр Великий, Тамерлан, Людовик 14, Наполеон, королева Елизавета I, Жанна д'Арк — наиболее яркие из них. Другие деятели, столь же знаменитые и могущественные, но менее деспотичные (Вашингтон, Бисмарк, Черчилль), правили и действовали с молчаливого согласия вышестоящих политиков. Парламентское правление, введенное в Великобритании в начале XVII столетия, положило начало новому типу коллективного лидерства на уровне правительства, хотя на региональном, локальном и племенном уровнях оно существовало в течение многих веков. Минойское коллективное правление — один из наиболее ранних примеров, о котором нам известно, — стимулировало появление подобного типа лидерства в греческих городах-государствах, а позднее в Риме. На другом полушарии схожих традиций придерживались народ майя и североамериканские индейцы. Мир бизнеса также дал ряд выдающихся лидеров: Форд, Рокфеллер, Аньжелли, Берлускони, Барневик, Джилленхаммер, Якокка, Дженин, Мацусита и Морита — некоторые из них. Сегодня лидерство и власть разделяют советы директоров и исполнительные комитеты.

Подход культурной группы к структурированию, своих производственных и коммерческих предприятий, а также организаций других типов обычно в определенной степени отражает принцип, по которому строится она сама. Основные вопросы, требующие ответа: как организуется власть? на чем она основана? Западный и восточный ответы на эти вопросы значительно различаются, но и на самом Западе соседствуют поразительно различные варианты организации власти. Например, между французскими и шведскими компаниями удивительно мало общего, а немцы и австралийцы придерживаются диаметрально противоположных взглядов на сами основания властных отношений. Как правило, организации создаются лидерами, будь то лидерство деспотичное, индивидуальное или коллективное. Лидерство осуществляется двумя способами — системой функций и ориентацией на задачу. Система функций основана: на статусе лидера (лидеров), порядке подчинения, стиле руководства, мотивации служащих и языке менеджмента, используемом для ее формирования.

Менеджеры в моноактивных культурах демонстрируют и приобретают технические умения, опираются прежде всего на факты и логику, а не на чувства и эмоции; они ориентированы на сделку, концентрируют свое внимание и внимание своих подчиненных на непосредственной задаче и результатах Они организованны, твердо придерживаются повестки дня и вдохновляют подчиненных тщательным планированием.

Полиактивные менеджеры гораздо более экстравертны, полагаются на свое красноречие и умение убеждать, используют силу характера как стимулирующий фактор. Они часто эмоциональны во взаимодействии с людьми и уделяют ему столько времени, сколько оно может занять, развивая контакт до предела.

В реактивных культурах лидеры также ориентированы на людей, но управляют с помощью знания, терпения и спокойного контроля. Они проявляют скромность и вежливость, несмотря на их признанное превосходство. Они отличаются своим умением создавать гармоничную атмосферу для работы в команде. Утонченный язык жестов и поз устраняет нужду в многословии. Они хорошо знают свою компанию (проведя в ней годы, переходя из отдела в отдел); это наделяет их равновесием — способностью реагировать на сплетение воздействий. Они патерналисты.

Так как в разных обществах существуют разные ценности и взгляды на жизнь, представления о лидерстве и организации неизбежно обусловливаются культурой. Власть может быть основана на успехе, богатстве, образовании, харизме или происхождении. Корпорации могут иметь вертикальную, горизонтальную или матричную структуру и строиться согласно религиозным, идеологическим или правительственным соображениям и требованиям. Нет двух культур, которые смотрели бы на сущность власти, иерархию или оптимальную структуру одинаково. Международное влияние и опыт будут подсказывать множество норм, логических объяснений и шаблонов, но они неизменно будут вытесняться, причем за короткий срок, непоколебимыми местными представлениями о человеческих ценностях и правилах взаимодействия. Немцы верят в то, что миром правит Ordnung, где у любой вещи и любого человека есть свое место в великом плане, рассчитанном на то, чтобы достичь максимальной эффективности. Импульсивному испанцу, импровизирующему португальцу и задушевному русскому трудно представить себе немецкий Ordnung во всей его чистоте и симметрии. По своей сути это немецкое понятие, которое превосходит своим теоретическим совершенством даже прагматичную и четкую цель американцев, британцев, датчан и скандинавов.

Немцы, поскольку они верят в простую научную истину, уверены в том, что настоящий Ordnung может быть достигнут, если необходимые для этого правила, постановления и процедуры будут строго соблюдаться. В деловом мире установленные, испытанные процедуры возникли из продолжительного опыта немецких старых компаний и конгломератов, ведомых опытными, проверенными управляющими. В Германии, больше чем где бы то ни было, считают, что опыт ничем не заменить. Старшие передают знания сотрудникам, находящимся на иерархической лестнице ниже их. В каждом отделе существует четкая цепь иерархии: и информация, и инструкции передаются сверху вниз. Статус менеджера частично основан на достижениях, однако эти последние рассматриваются в тесной связи с продолжительностью службы и с приписываемой человеку мудростью, так же как и с формальными подтверждениями квалификации и уровнем образования.

Тем не менее немецкий менеджмент не является исключительно аристократическим. Несмотря на четкость вертикали власти в каждой структуре, большое значение придается консенсусу. Большинство немцев вполне комфортно себя чувствуют в жестких рамках, приветствуют четко сформулированные требования. При ориентации на цель стратегии действия подчинены немецким базовым ценностям. Деловая этика считается само собой разумеющейся и соблюдение предварительных договоров и сроков считается естественным. Каждый отдел отвечает за свои задачи, и между равными по рангу сотрудниками разных подразделений гораздо меньше горизонтальных связей, чем в американских или британских фирмах. Конфиденциальность соблюдается немцами как в бизнесе, так и в частной жизни. Немцы - благоприятные и успешные партнеры, если ваши высказывания содержательны, детальны и подробно обоснованны – они ненавидят недоразумения. Во всех случаях стремятся к консенсусу: согласие достигается разъяснением и оправданием, а не убеждением или дискуссией. Критика немцев в отношении подчиненных носит доброжелательный и конструктивный характер. В Германии ничего не оставляйте недоделанным и не пытайтесь делать десять дел одновременно. Наконец, коммуникация здесь имеет вертикальный, а не горизонтальный характер. Вам не стоит ходить по компании, чтобы поболтать с людьми вашего уровня в других отделах. Большинство ваших деловых идей следует сообщать или вашему непосредственному начальнику, или непосредственному подчиненному. Президент не станет слушать вас, как бы приветливо он вам улыбался, до тех пор, пока вы не станете вице-президентом.

Французская деловая культура более автократична, чем немецкая, хотя это и не всегда очевидно с первого взгляда. Немецкие компании очень структурированы, обладают ясно различимой иерархией, но это с готовностью принимается и приветствуется персоналом. Во Франции у босса более расплывчатая роль, он обращается к подчиненным на "ты" и часто похлопывает их по плечу. Однако это поведение так же обманчиво, как частое облачение в спецодежду президентов японских компаний, посещающих предприятия. Статус французского президента компании определяется происхождением по рождению, возрастом, образованием и профессиональной квалификацией, причем особое внимание уделяется его ораторскому мастерству и владению французским языком. Предпочтение отдается тем, кто закончил Ecole Normal Superieure — элитарное заведение, более престижное, чем любой французский университет. Французские менеджеры — квалифицированные универсалы cadres, которые знакомы со всеми аспектами, или с большей их частью своего бизнеса или деятельности своей компании, способные, в случае необходимости, заниматься производством, организационными процедурами, вести переговоры, маркетинг, решать кадровые вопросы и работать с бухгалтерскими системами. Они уступают по специализации американским и английским управленцам, но в целом обладают более широким кругозором и впечатляющей хваткой в понимании многих проблем, стоящих перед их компанией.

Французская история богата великими вождями, которым нередко удавалось завоевывать (часто едва ли оправданное) доверие нации. Наполеона и маршала Петена вспоминают чаще за их героизм, чем за поражения; Людовик XIV, Жанна д’Арк, Шарль де Голль, Андре Мальро были харизматическими личностями, которые возбуждали французскую любовь к плюмажу (panache), изменяя окружающую их посредственность и обыденность. Во французской культуре конечный успех менее важен, чем коллективный подъем национального энтузиазма — азарт погони или крестового похода. Французские неудачи всегда овеяны славой (в этом можно удостовериться на примере Наполеона Бонапарта). Тогда как немецким менеджерам ошибки прощаются с трудом, а в США управленцев за потерю денег просто выгоняют с работы, во французских компаниях к грубым ошибкам менеджмента относятся с большой терпимостью. Так как управление во основном персонализировано, менеджер ежедневно принимает множество решений и ожидается, что немалая их часть окажется ошибочной. Гуманистические тенденции французской и других неких культур закрепляют точку зрения, согласно которой, человеческая ошибка должна быть предусмотрена и учтена заранее. Управленцы (cadres) несут ответственность за те свои решения, которые они принимают лично. Для французов выполнение непосредственной задачи вторично по отношению к сложившейся репутации фирмы и ее общественному статусу.

Хотя национальные различия привносят вариации в представление о статусе, лидерстве и организации, существует ясно различимая "восточная модель", соответствующая общим ценностям Азиатского субконтинента. Эта модель независимо от того, применяется ли она к корпорациям, департаментам государственной службы или к правительству, очень напоминает структуру семьи. Конфуцианство, окончательно сформировавшееся в Китае в XII в., рассматривало семью как прообраз всей общественной организации: мы - члены определенной группы, а не индивидуальности. Стабильность общества основана на отношениях неравенства между людьми точно так же, как и в семье. Примерами такой иерархии являются отношения отца и сына, старшего и младшего братьев, мужчины и женщины, правителя и подданного, старшего и младшего друзей. Лояльность к правителю, сыновья почтительность к отцу, традиционность должны были вести к гармоничному социальному устройству, основанием которого служили бы строгие этические правила, а вершиной — единое государство, управляемое просвещенными и обладающими высшей нравственной мудростью людьми. Предписывалось также вести добродетельную жизнь, защищать слабых, быть умеренным, спокойным и трудолюбивым.

В Японии конфуцианство появилось с первой волной китайского влияния — между VI и VII вв. нашей эры. Некоторое время оно находилось в тени буддизма, но возникновение централизованной системы Токугава в XVII в. сделало его более значимым, чем когда бы то ни было. Как Япония, так и Корея стали глубоко конфуцианскими в начале XIX в., несмотря на феодальный характер их политических систем. В XX в. японцы охотно восприняли современную науку, универсальные принципы этики, а также демократические идеалы, но, как и корейцы, они по-прежнему проникнуты конфуцианскими этическими ценностями. Хотя основное внимание сосредоточено на прогрессе и экономическом росте, под внешней оболочкой до сих пор скрываются устойчивые конфуцианские черты, такие как вера в моральные устои правительства, в просвещение и эффективность упорного труда, особое значение, придаваемое отношениям с другими людьми и родственным чувствам. Немногие японцы и корейцы считают себя последователями Конфуция, однако в определенном смысле почти все они ими являются.

Какое отношение эти культурные ценности имеют к статусу и лидерству? Китайское идеальное общество, по традиционным представлениям, должно было управляться людьми, более выделяющимися своей образованностью и высокой нравственностью, а не одним только благородным происхождением. Современные японские и корейские деловые руководители больше гордятся своей квалификацией, а также университетскими и профессиональными связями, чем фамилией или богатством. Многие традиционные японские компании являются классическими образцами реализации конфуцианской традиции. Здесь наблюдается патерналистское отношение к подчиненным и их иждивенцам, соблюдается обязанность руководства заботиться о персонале, культивируется лояльность низов по отношению к верхам, а повиновение им и слепая вера в них еще более сильны, чем в самом Китае. Процветание делает более легким следование конфуцианским принципам, в этом отношении Япония имеет определенные преимущества по сравнению с другими странами. Как бы там ни было, группа расценивается как святыня, а доброжелательность ее лидеров к подчиненным составляет суть восточных представлений об организации от Рангуна до Токио.

Итак, подводя итоги вышесказанному, мы еще раз удостоверились в том, что культурные и ментальные различия между разными культурами, это – не барьер, а культурные возможности для восприятия нового и путь к успеху в кросскультурном деловом сотрудничестве.